BAB II
Telaah Pustaka dan Pengembangan Model Penelitian
2.1.Konsep-Konsep Dasar
2.1.1.Kinerja Perusahaan Kecil dan Menegah
Kinerja perusahaan secara umum dan keunggulan kompetitif merupakan tolak ukur tingkat keberhasilan dan perkembangan perusahaan kecil. Pengukuran terhadap pengembalian investasi, pertumbuhan, volume, laba dan tenaga kerja pada perusahaan umum dilakukan untuk mengeathui kinerja perusahaan (Jeaning dan Beaver,
1997).
Terdapat beberapa kriteria dalam menilai suatu kinerja perusahaan
yang disampaikan dalam berbagai literature. Kriteria tersebut meliputi
kinerja financial maupun non financial. Kriteria-kriteria yang berbeda
dalam mengukur kinerja perusahaan tersebut sebenarnya bergantung
pada pengukuran kinerja itu sendiri. Tolak ukur bersifat unik, karena
adanya kekhususan pada setiap badan usaha, antara lain bidang usaha,
latar belakang, status hukum, tingkat permodalan, tingkat pertumbuhan
dan tingkat teknologi.
Perbedaan tersebut akan berpengaruh kepada
prilaku badan usaha, dan dengan sendirinya juga berpengaruh terhadap
kinerja dan tolak ukur yang digunakan (Soeharto, 1996 dalam Hatmoko
2000).
Pengukuran kinerja banyak bersal dari teori organisasi dan
manajeman stratejik. Dalam teori organisasi, ada tiga pendekatan
fundamental untuk mengukur keefektifan organisasional. Pendekatan
berbasis tujuan menunjukkan bahwa suatu organisasi dievaluasi melalui
tujuan yang ditetapkan bagi dirinya sendiri (Ezioni, 1964). Ketiga perfektif
teori ini, yang pertama adalah kinerja financial, adalah inti dari bidang
keefektifan organisasinal (Venkatraman dan Ramanujam , 1986).
Diluar
inti ini adalah pengukuran kinerja operasional, yang ukurannya dilakukan
berdasarkan kualitas produk, dan pangsa pasar, yang menjelaskan konseptualitas yang lebih luas tentang kinerja organisasional dengan
memusatkan pada factor-faktor yang menyebabkan pada kinerja financial
(Hofer, 1987; Kaplan, 1983).
Para peneliti menganjurkan pertumbuhan penjualan (sales growth),
pertumbuhan tenaga kerja (employment growth), pertumbuhan
pendapatan (income growth) dan pertumbuhan pangsa pasar (market
share growth) sebagai pengukuran kinerja perusahaan kecil yang paling
penting (Kim dan Choi, 1994; Lee dan Miller, 1996; luo, 1999; Miles et al,
2000; Hadjimanolis, 2000)
Pelham & Wilson (1996) mendefinisikan kinerja perusahaan
sebagai sukses produk baru, yang diukur melalui pengembangan produk
baru, dan pengembangan pasar, growth share yang diukur melaui
pertumbuhan penjualan dan porsi pasar, profitabilitas, diukur melalui
operating profits, profit to sales ratio, cash flow operation, return on
investment, return on assets, dan realtif kualitas produk.
Dukungan empiris telah ditunjukkan oleh banyak peneliti dalam
penggunaan indicator kinerja perusahaan kecil (Olson dan Bokor, 1995;
Hadjimonalis, 2000; Hadjimonalis dan Dickson, 2000) menggunakann
sales growth rate, employment growth, Return on assets (ROA), market
share profitability, dan size sebagai indicator dalam egukuran kinerja
perusahaan. Menurut Miles at al (2000) Pengukuran secara subjektif terhadap
kinerja dipilih dari pada pengukuran obyektif dengan beberapa alas an.
Pertama, perusahaan kecil seringkali sangat berhati-hati dan kuat
menjaga informasi data keuangan perusahaan. Olehkarena itu informasi
kinerja secara subyektif akan lebih mudah didapatkan dibandingkan
informasi secara obyektif.
Kedua, data keuangan obyektif perusahaanperusahaan
kecil tidak dipublikasikan secara akurat dan kadang tidak
tersedia, hal ini membuat tidak mungkin untuk melakukan pemeriksaan
ketepatan dari kinerja keuangan yang dilaporkan.
Ketiga, dengan asumsi
data keuangan perusahaan kecil dilaporkan, data yang ada sebagian besar
sulit diinterpretasikan. Terakhir, pada saat perusahaan secara umum
dalam kondisi lingkungan yang bermusuhan dan kinerja cenerung
mengalami penurunan, penilaian secara subyektif dengan
membandingkan dengan kinerja secara umum perusahaan lain sejenis
akan dapat lebih tepat digunakan.
Pennelitian terdahulu menindikasikan
bahwa kinerja secara subyektif dapat menjadi konsisten dengan
pengukuran obyektif dan dapat mempertingi reliabilitas dan validitas
penelitian (Des dan Robinson, 1984).
Tanggung jawab kepemimpinan untuk membuat manfaat dari
inovasi ditingkatkan sangat jelas untuk stakeholders perusahaan untuk
mencapai target untuk menciptakan nilai perusahaan seperti economic
value adde ( EVA) dan market value adde ( MVA).
Inovasi selalu memusatkan pada memelihara atau meningkatkan kinerja perusahaan,
dengan memberikan nilai strategi inovasi perusahaan kepada stakeholders
( Davila et al, 2006). Suatu strategi inovasi perusahaan membantu
perusahaan mempertajam keunggulan kompetitivenya dan menciptakan
nilai ke pelanggan (Zahra dan Das 1993 dalam Ciptono, 2006) Ketika
produksi baru atau proses adalah berbeda dari perusahaan lain,
keuntungan perusahaan dilindungi dari tiruan oleh pesaing. Suatu
perusahaan dapat menggunakan produk inovatif untuk melindungi target
atau pasar barunya menuju keberhasilan perusahaan menjadi superior di
atas pesaing ( Butler, 1988; West, 1992; Zahra dan Das, 1993 dalam
Ciptono, 2006).
Model terdahulu menyarankan enam dimensi strategi inovasi
(orientasi kepemimpinan, proses inovasi, product atau service inovasi,
sumber inovasi eksternal, sumber inovasi internal, dan investasi) itu
semua mendorong kearah pencapaian kinerja perusahaan yang lebih
tinggi dari perusahaan non-financial ( produktivitas dan keandalan
operasional) (Ciptono, 2006)
2.1.2. UKM dan Inovasi
Pengalaman di negara-negara maju menunjukkan bahwa UKM
adalah sumber dari inovasi produksi dan teknologi, pertumbuhan wirausaha yang kreatif, dan inovatif, penciptaan tenaga kerja trampil dan
fleksibilitas proses produksi untuk menghadapi perubahan permintaan
pasar yang cepat. Industri kecil lebih effisien dibanding industri besar
dalam memenuhi permintaan pasar yang cepat. Kemampuan-kemampuan
yang dimiliki industri kecil tersebut sangat ditentukan oleh sejumlah
faktor. Diantaranya adalah SDM, penguasan teknologi, akses ke informasi, pasar output dan input (Tambunan, 2002).
Inovasi sendiri pada awalnya lebih banyak diteliti pada perusahaan
besar, kebanyakan secara tradisional dihubungkan dengan perusahaan
multinasional yang besar (Vossen, 1998).
Kebangkitan inovasi dari
perusahaan kecil adalah relatif baru, sementara perusahaan besar
mempunyai keunggulan inovasi pada modal industri yang intensif dengan
skala ekonomi sedangkan perusahan kecil telah dikenali sebagai inovator
penting dalam bidang teknologitingi seperti komputer dan bioteknologi,
tetapi juga instrumen dan sektor lain (Schumpter, 1939; Acs and
Audretch, 1990; rothwell, 1991 dalam Hadjimonalis, 2000).
Perusahaan kecil menghadapi masalah khusus dalam perumusan
strategi inovasi, mereka berkaitan dengan defisiensi yang timbul karena
keterbatasan sumber daya dan cakupan dari kemampuan teknologi.
Resiko dalam merespon pasar dan kesempatan teknologi serta memilih
tindakan yang sesuai pada waktu yang tepat (tidak terlalu awal atau
terlambat) membuat strategi inovasi sebagai sebuah tanangan utama untuk manajemen mereka (Tidd et al, 1997; Jones & Smith, 1997dalam
Hadjimonalis & Dickson, 2000).
Perusahaan kecil dan besar mempunyai peranan yang berbeda
dalam aktivitas innovasi bergantung pada sumber daya dan keterampilan
yang diperlukan (Rizzoni, 1991). Perusahaan kecil mempunyai sejumlah
corak yang unik seperti sumberdaya yang langka, pengaruh terhadap
pasar yang rendah dan komunikasi informal, yang membuat berbeda dari
perusahan besar (Dickson et al, 1997). Yang kemudian mengadopsi
strategi inovasi yang digunakan oleh perusahaan besar (Yap & sounder,
1994).
Kekuatan dari perusahaan kecil tidak berada dalam sumberdaya
(sedikitnya secara fisikal), tapi karakteristik perilaku mereka, seperti
fleksibilitas dan manajemen (Vossen, 1998). Pemilihan strategi inovasi
yang dilakukan perusahaan sendiri sangat bervariasi bergantung pada
kondisi perusahaan dan responnya terhadap perubahan lingkungan
(Damanpour, 1991; 1996)
Karakteristik yang melekat pada perusahaan kecil dan menengah
bisa merupakan kelebihan atau kekuatan yang justu menjadi penghambat
perkembangannya (growth contraints). Kombinasi dari kekuatan dan
kelemahan serta interaksi keduanya dengan situasi eksternal akan
menentukan prospek perkembanganya. Secara singkat analisis kekuatan
dan kelemahan perusahaan kecil dan menengah yang berkaitan dengan
sumberdaya (manusia dan ekonomi) diuraikan dalam tabel berikut ini :
Tabel 2.1
Kekuatan dan Kelemahan perusahaan Kecil dan Menengah
Sumber : Sjaifudin et al (1995) dalam Tambunan (2002)
2.1.3.Strategi Inovasi
Inovasi pada intinya adalah aktivitas konseptualisasi, serta ide
menyelesaikan masalah dengan membawa nilai ekonomis bagi
perusahaan dan nilai social bagi masyarakat. Jadi inovasi berangkat dari
suatu yang sudah ada sebelumnya, kemudian diberi nilai tambah. Inovasi
bermula dari hal yang tampak sepele dengan membuka mata dan telinga
mendengarkan aspirasi atau keluhan konsumen, karyawan, lingkungan
dan masyarakat. Subyek penerapan inovasi sendiri bias individu,
kelompok atau perusahaan. Artinya bias terjadi dalam perusahaan ada
individu atau kelompok yang sangat brilian dan inovatif.
Tetapi yang ideal
perusahaan menjadi tempat yang terlembagakan bagi orang-orang yang
terkumpul untuk mengeksploitasi ide-ide baru. (Myers dan Marquis,
2003).
Ada beberapa cara yang dapat ditempuh untuk menghasilkan
produk yang inovatif menurut Kotler (1987) yaitu dengan :
1. Mengembakan atribut produk baru
- Adaptasi (gagasan lain atau pengembangan produk)
- Modifikasi (mengubah warna, gerakan, suara, bau, bentuk dan rupa)
- Memperbesar (lebih kuat, lebih panjang, lebih besar).
- Memperkecil (lebih ramping, lebih ringan, lebig kecil).
- Substitusi (bahan lain, proses, sumber tenaga)
- Penataan kembali (pola lain, tata letak lain, kompenen).
- Membalik (luar menjadi dalam)
- Kombinasi (mencampur, meramu, asortasi, rakitan, unit gabungan, kegunaan, daya pikat, dan gagasan).
2. Mengembangkan beragam tingkat mutu
3. Mengembangkan model dan ukuran produk (profilerasi produk)
Menurut Damanpour (1991) inovasi merupakan sebuah pengenalan
peralatan, system, hukum, produk atau jasa, teknologi proses produksi
yang baru, sebuah struktur atau system administrasi yang baru, atau
program perencanaan baru yang untuk diadopsi sebuah organisasi.
Sedangkan tipe dari inovasi merupakan perilaku adopsi dan factor yang
menentukan dari inovasi tersebut (Danampaour dan Evan (1984),
Damanpour (1991), Damapour 1996, Kim et al (1998))
Dalam penelitian Damapour 1991 mengklasifikasikan inovasi
menjadi beberapa tipe, antara lain : administrative innovation, technical
innovation, product/service innovation, process innovation, radical
innovation, incremental innovation.
Administrative innovation adalah berhubungan dengan struktur
organisasi dan proses administrasi yang secara tidak langsung
berhubungan dengan aktivitas dasar pekerjaan dari sebuah organisasi dan
berhubungan secara langsung dengan manajemen Perusahaan. Technical innovation adalah berhubungan dengan teknologi
produk, jasa, dan proses produksi. Product innovation adalah produk atau
jasa baru yang diperkenalkan pada pengguna luar atau karena kebutuhan
pasar.
Process innovation adalah elemen baru yang diperkenalkan pada sebuah
produksi perusahaan atau operasi jasa, input bahan baku, spesifikasi
tugas, pekerjaan dan informasi, dan peralatan yang digunakan, untuk
produksi sebuah produk atau membuat jasa pelayanan.
Radical innovation dan incremental innovation dapat didefinisikan
sebagai derajat perubahan yang dibuat perusahaan dalam pelaksanaan
adopsi. Radical Innovation adalah reorientation dan nonroutine inovasi
yang merupakan prosedur dasar aktivitas Perusahaan dan menunjukkan
permulaan yang jelas dari sebuah pelaksanaan inovasi. Sedangkan
incremental innovation adalah inovasi yang bersifat rutin, bervariasi dan
instrumental.
Strategi inovasi adalah berkaitan dengan respon strategi
Perusahaan dalam mengadopsi inovasi. Dalam penelitian-penelitian
terdahulu bermacam-macam tipologi strategi inovasi sudah digunakan.
Menurut Freeman (1978) dalam Hadjimanolis & Dickson (2000) yang
mengemukakan penggolongan tipologi strategi inovasi yaitu : offensive
innovation strategy, defensive, imitative (suka meniru), dependent,
traditional, dan opportunist strategy. Penggolongan ini berdasarkan pada kecepatan dan waktu masuk dari Perusahaan menuju area teknologi yang
baru.
Urban & Hauser (1980) dalam Hadjimonalis & Dickson (2000)
membedakan tipologi strategi inovasi dengan proaktif strategi, dimana
Perusahaan mencoba untuk meramalkan dan mengantisipasi perubahan
lingkungan. Tipe ini biasanya merupakan Perusahaan yang pertama
melakukan inovasi (first mover). Keunggulan yang dimiliki adalah
membangun market share dan reputasi untuk inovasi, namun mempunyai
kelemahan karena harus mengeluarkan biaya pengembangan yang tinggi
serta resiko investasi teknologi atau desain yang salah.
Reactive strategy
adalah Perusahaan yang hanya bereaksi terhadap permintaan konsumen
dan aktivitas pesaing, serta cenderung untuk mengadopsi proses inovasi
Perusahaan lain. Tipologi ini mirip dengan yang dikemukakan dalam
penelitian-penelitian yang lain : inovator (investor) dan non-innovators
(taders) (Pavitt, 1986); innovative dan innovative (Khan dan
Manopichetwattana, 1989); innovative, quite innovative dan follows
(Raymond et al, 1995) new product atau service ata Idea inovati) dan
competitive duplication (non-inovative) (Olson & Bokor, 1995) dalam
Ciptono (2006).
Menurut Miler & Snow (1978) dalam Hadjimonalis dan Dickson
(2000) tipologi strategi perusahaan prospector, defender, analyzer, dan
reactors yang mewakili prilaku strategi yang lebih umum dari perusahaan
36
dapat juga diadopsi untuk strategi inovasi. Rizzoni (1991) dalam
Hadjimonalis dan Dickson (2000)
2.2.Orientasi Kepemimpinan
Proses inovasi tidak bisa terpisah dari suatu konteks perusahaan
kompetitif dan strategis ( Afuah 2003).
Pada awal 1980s, Michael Porter
menyatakan terdapat tiga kontribusi utama dari inovasi di dalam strategi
perusahaan:
- Menghubungkan teknologi kepada yang lima kekuatan yang mengendalikan kompetisi industri,
- Dapat memilih antar sejumlah strategi umum yang harus dibuat oleh perusahaan ( Tidd et Al. 2005), dan
- Dengan memutuskan antara dua strategi pemimpin pasar atau followership.
Mernurut Porter ( 1980) dalam Ciptono (2006), ada lima
kekuatan yang mengemudikan kompetisi industri, dimana masing-masing
menghasilkan peluang dan ancaman: hubungan dengan para supplier,
hubungan dengan para konsumen, pemain baru, produk pengganti, dan
persaingan kompetitif antar perusahaan. Porter ( 1985) dalam Ciptono
(2006), juga menguraikan empat strategi pasar umum yang perusahaan
harus memilih: Cost leadership, diferensiasi produk, fokus harga, dan fokus
diferensiasi, yang akhirnya, menurut Porter, Perusahaan harus pula
memutuskan dua strategi pasar :
- Inovasi Orientasi Kepemimpinan, di mana perusahaan mengarahkan menjadi yang pertama untuk menjual (first-to-market orientasi), yang didasarkan pada kepemimpinan teknologi. Ini memerlukan suatu perusahaan yang kuat dan kesanggupan untuk berkreativitas dan risktaking, dengan hubungan yang dekat keduanya menjadi sumber yang utama dan relevan bagi pengetahuan baru perusahaan dan dan tanggapan pelanggan.
- Inovasi Followership Orientasi - perusahaan terlambat untuk menjual (second-to-the-market atau orientasi peniru), peniruan yang didasarkan dari pengalaman para pemimpin teknologi.
Ini memerlukan
suatu komitmen kuat ke analisa pesaing serta kecerdasan inteligen,
untuk membalikkan rancang-bangun ( yaitu., pengujian, mengevaluasi
dan memisah-misahkan produk pesaing, dalam rangka memahami
bagaimana mereka bekerja, bagaimana mereka dibuat dan mengapa
mereka mampu mengikuti keinginan pelanggan) ( Tidd et Al. 2005).
Pelajaran dari perusahaan yang paling inovatif dimana
kepemimpinan adalah faktor yang kritis dalam menciptakan dan
mendukung inovasi yang sukses ( Davila Et. Al. 2006). Sebagai tambahan,
orientasi kepemimpinan menyediakan contribution yang penting untuk
inovasi.
Ada tiga aktivitas awal orientasi kepemimpinan dalam menetapkan
konteks perubahan dalam inovasi:
- Kepemimpinan harus menggambarkan strategi inovasi ( arah inovasi dan keputusan) dan menghubungkannya kepada strategi bisnis;
- Inovasi harus dibariskan dengan strategi bisnis perusahaan, mencakup pemilihan strategi inovasi; dan
- Kepemimpinan harus menggambarkan siapa yang akan menerima manfaat bagi dari ditingkatkannya inovasi.
Kepemimpinan harus memastikan bahwa inovasi adalah suatu
bagian integral mentalitas bisnis perusahaan. Tentu saja, kultur inovasi
suatu perusahaan adalah penting dan menjadi bagian dari mentalitas
bisnis. Kepemimpinan kadang-kadang meliputi suatu penilaian iklim inovasi
untuk menentukan persepsi karyawan seberapa baik inovasi dapat berurat
akar pada mentalitas bisnis.
Pemahaman persepsi inovasi berlawanan
dengan tujuan perusahaan dan norma-norma serta budaya yang
berhubungan dengan inovasi dapat menjadi rintangan ke inovasi ( Davila et
Al. 2006).
Suatu strategi inovasi formal memperbolehkan secara bersamasama
mempertimbangkan produk dan inovasi proses. Ini adalah penting
sebab inovasi proses kadang-kadang diikat ke inovasi produk sebagai
produksi baru tidak bisa dihasilkan tanpa terobosan yang sedang dikerjakan
( Thurow, 1992 Zahra dan Das, 1993). Sebagai konsekwensi, Finkin ( 1983)
menyatakan bahwa pengembangan produk dan fungsi pengembangan
proses pabrikasi yang terbaik ketika mereka terintegrasi. Juga industri dan
pasar yang mapan, usaha inovasi cenderung untuk bergeser dari
menciptakan produk kepada inovasi proses (Khann Dan Manopichetwattana
39
1989).
Menurut Porter ( 1985) perusahaan boleh menghargai sebagian
besar kombinasi produk dan inovasi proses yang mereka tekkankan. Zahra
dan Das ( 1993) menyimpulkan bahwa penting bagi menguji antara
orientasi kepemimpinan inovasi perusahaan dan inovasinya serta sumber
dari inovasi.
Dengan demikian maka dapat diambil hipotesis sebagai berikut :
H1 : Orientasi kepemimpinan dapat memberikan
pengaruh positif terhadap strategi inovasi
H2 : Orientasi kepemimpinan berpengaruh positif terhadap tingkat
investasi
H3 : Orientasi kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja
perusahaan
(Zahra dan Das ,1993; Ciptono, 2006)
2.3.Jenis dan Sumber Inovasi
Dimensi ini mengacu pada kombinasi tentang inovasi yang dilakukan
suatu perusahaan waktu ke waktu. (Zahra dan Das, 1993 dalam Ciptono,
2006) mengatakan bahwa peniliannya belum mempertimbangkan inovasi
dalam aplikasi bisnis lain yang berhubungan, seperti teknologi informasi dan
disain organisatoris inovatif. Penelitian memusat pada produk dan inovasi
proses - suatu fokus yang konsisten dengan hasil suatu survei memproduksi
para manajer yang menyimpulkan yang kedua-duanya proses dan inovasi
40
produk adalah sebagai suatu strategi bisnis perusahaan ( Schroeder et al.
1986 Zahra dan Das 1993). Lebih lanjut, yang luas tinjauan ulang literatur
Anderson et al. (1989) dalam Zahra dan Das ( 1993) menunjukkan bahwa
memproduksi aneka pilihan managerial yang pada umumnya memusat pada
produk dan teknologi proses yang empat jenis inovasi ( 4Ps inovasi) :
1. Inovasi Produk, perubahan produk atau jasa karena suatu
permintaan kepada perusahaan.
Inovasi Produk mengakibatkan
penciptaan dan pengenalan tentang radikal produk inovasi atau
modifikasi (Zahra dan Das, 1993). Inovasi produk itu dapat penuh
resiko. Mereka menyatakan bahwa definisi kebutuhan produk lemah,
ketidakpastian teknologi, ketiadaan pendukungan manajemen senior,
ketiadaan sumber daya, dan proyek lemah management implementasi
dapat menghalangi usaha pengembangan produksi baru.
Bagaimanapun, Gupta Dan Willemon menasehati bahwa dengan
menanggulangi permasalahan kritis ini, perusahaan dapat mengurangi
resiko operasional yang berhubungan dengan produksi baru dan,
sesungguhnya, menciptakan suatu competitive advantage bisa
mendukung dalam pasar mereka ( Zahra dan Das 1993). Inovasi
Produk dan jasa terus meningkat dalam hal pembedaan untuk
memenuhi kebutuhan tertentu para pemakai spesifik. Inovasi Produk
dan jasa juga mempengaruhi mutu produk dan jasa,tetapi mempunyai
41
suatu efek lebih besar pada reputasi ( gambaran merek) dan nilai atau
inovatif (Tidd et al. 2005).
2. Proses Inovasi, terjadi dalam perjalanan di mana produk diciptakan
dan dikirimkan.
Inovasi Proses memimpin ke arah metode operasi baru
dengan memproduksi baru, memproduksi teknologi baru atau
mengembangkan kemampuan orang-orang dalam perusahaan (
Leonard-Barton 1991).
Mereka dapat juga membantu perusahaan mencapai ekonomi skala
atau lingkup yang dapat digunakan untuk harga dan biaya-biaya lebih
rendah. Suatu strategi inovasi perusahaan terintegrasi untuk secara
serempak mempertimbangkan produk dan inovasi proses. Ini adalah
penting sebab inovasi proses kadang-kadang diikat ke inovasi produk.
Sering suatu produksi baru tidak bisa dihasilkan tanpa terobosan
dalam proses yang sedang dikerjakan (Thurow 1992).
Proses inovasi
bertujuan untuk mengurangi biaya (cost leadership) dan meningkatkan
produktivitas di dalam aktivitas supply-chain ( SC Inovasi Proses) dan
demand-chain ( DC Inovasi Proses). Inovasi Proses juga membantu
meningkatkan mutu relatif dan mengurangi biaya-biaya, dengan
demikian meningkatkan nilai relatip produk dan jasa tersebut ( Tidd et
Al. 2005).
Bersama-Sama produk inovasi dan inovasi proses mengarahkan
pertumbuhan dalam penguasaan pasar melalui peningkatan produktivitas dan keandalan operasional ( Tidd et Al. 2005). Untuk
mempercepat pengintegrasian tentang product/service dan inovasi
proses (Tidd et al, 2005) dalam Ciptono (2006) menyatakan bahwa
perusahaan memerlukan kedua-duanya sumber inovasi - Inovasi
Paradigma atau Sumber Inovasi Internal dan Inovasi Posisi atau
Sumber Inovasi Eksternal.
3. Inovasi Paradigma atau Sumber Inovasi Internal merupakan
perubahan mendasar dari R&D internal usaha untuk menghasilkan
produk dan inovasi proses.
4. Memposisikan
Inovasi atau sumber eksternal Inovasi perubahan
konteks membeli, perijinan, persetujuan, pengadaan dengan lain
perusahaan, joint-ventures dengan para penyalur, pelanggan, dan lain
perusahaan.
Zahra dan Das membantah bahwa perusahaan menekankan sumber
inovasi berbeda. Sebagai contoh, suatu studi new-venture perusahaan
komputer dan industri peralatan komunikasi ( Mcdougall et al. 1992)
menunjukkan spekulasi perusahaan sponsor menekankan pengembangan
produk dan teknologi dipatenkan. Di dalam kontrak, spekulasi baru yang
disponsori oleh penggunaan usahawan menjadi sumber onovasi eksernal,
seperti teknologi publik yang dominan, dan tidak menekankan pengembangan produk. Masing-Masing 4Ps inovasi dapat berlangsung
sepanjang suatu proses yang berjalan dari incremental sampai ke
perubahan radikal.
Dengan demikian maka dapat diambil hipotesis sebagai berikut :
H4 : Strategi inovasi dapat memberikan pengaruh positif
terhadap tingkat investasi
(Zahra dan Das ,1993; Ciptono, 2006)
2.4. Investasi
Menurut Tidd et Al. ( 2005), test sukses inovasi yang riil bukanlah
sebuah sukses dalam jangka pendek tetapi mendukung pertumbuhan
melalui adaptasi dan inovasi berlanjut. Di dalam terminologi perusahaan,
sukses berhubungan dengan keseluruhan proses inovasi dan
kemampuannya untuk menyokong secara konsisten ke pertumbuhan.
Sebagai tambahan, inovasi adalah suatu investasi yang dipergunakan untuk
membantu bentuk dan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
menginovasi secara konsisten. Investasi dalam usaha inovasi memerlukan
sumber daya teknis dan kemampuan managerial dari waktu ke waktu
secara terintegrasi.
Keputusan Investasi untuk implementasi inovasi adalah komitmen
sumber daya yang sekarang untuk masa masa depan dengan harapan
menerima keuntungan-keuntungan masa depan inovasi ( cash flow yang baik atau income/return yang tinggi) bahwa akan lebih besar dari
pengeluaran sekarang ( Brigham Dan Ehrhordt 2005).
Zahra dan Das, (1993) dalam Ciptono (2006), dimensi investasi di
dalam inovasi bisa berupa keuangan, teknologi, dan investasi sumber daya
manusia yang berhubungan dengan aktivitas inovasi dalam produksi
( Thompson dan Ewer 1989; Leong et Al. 1990). Investasi keuangan
meliputi belanjaan atas R&D Proyek dan inovasi pembelian atau
pengembangan di tempat lain. Investasi teknologi berupa pembelian pada
peralatan infrastruktur dan fasilitas basis dasar yang diperlukan untuk
inovasi ( Betz 1987; Thurow 1992).
Investasi Modal manusia meliputi gaji,
pelatihan dan pengembangan ( T&D), dan biaya-biaya lain yang
berhubungan dengan pengembangan kemampuan staff ( Kamm 1987; Tidd
et Al. 2005 dalam Ciptono, 2006).
Dengan demikian maka dapat diambil hipotesis sebagai berikut :
H5 : Tingkat investasi dapat memberikan pengaruh positif
terhadap kinerja perusahaan
(Zahra dan Das ,1993; Ciptono, 2006)
2.5. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu mengenai strategi inovasi dan implikasinya terhadap
kinerja perusahaan kecil telah diteliti walaupun ada beberapa penelitian
menggunakan variabel-variabel tersebut secara terpisah. Tabel 2.2 menunjukan
ringkasan penelitian terdahulu yang menjadi landasan penelitian ini :
Tabel 2.2
Daftar Penelitian terdahulu yang Menjadi Landasan Penelitian Ini
2.6. Model
Berdasarkan telaah pustaka mengenai orientasi kepemimpinan, proses
inovasi, produk inovasi, sumber internal inovasi, sumber eksternal inovasi,
tingkat investasi dan kinerja perusahaan kecil menengah maka dikembangkanlah.
Orientasi kepemimpinan akan berpengaruh positif terhadap strategi
inovasi (H1), Orientasi kepemimpinan juga berpengaruh positif langsung
terhadap tingkat investasi dan kinerja perusahaan (H2 & H3), selanjutnya
strategi inovasi berpengaruh positih terhadap tingkat investasi (H4) dan tingkat
investasi akan berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.
2.8. Dimensionalisasi Atribut
2.8.1. Orientasi Kepemimpinan
Variabel Orientasi
Kepemimpinan dibentuk oleh dua indikator yaitu
pelopor produk baru dan pemimpin pasar, seperti pada gambar di bawah
ini:
Gambar 2.2
Dimensi dari Variabel Orientasi Kepemimpinan
Sumber: Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini)
X1: Penguasaan teknologi
X2: Pemimpin industri/pasar
X3: Pelopor produk
2.8.2.Strategi Inovasi
Variabel Strategi Inovasi dibentuk oleh empat indikator yaitu
inovasi produk, inovasi proses dan sumber inovasi, seperti pada gambar
berikut:
Gambar 2.3
Dimensi dari Variabel Strategi Inovasi
Sumber: Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini)
X4: Inovasi produk
X5: Sumber Inovasi
X6: Inovasi Proses
2.8.3.Tingkat Investasi
Variabel tingkat Investasi dibentuk oleh tiga indikator yaitu
Investasi Keuangan, Investasi Teknologi dan Investasi SDM,
2.8.7. Kinerja Perusahaan
Variabel Kinerja Perusahaan dibentuk oleh dua indikator yaitu
Produktivitas dan Efisiensi Biaya, seperti pada gambar di bawah ini:
Gambar 2.8
Dimensi dari Variabel Kinerja Perusahaan
Sumber: Zahra dan Das (1993); Ciptono (2006) (dikembangkan untuk tesis ini)
X10: Keandalan Operasional
X11: Produktivitas
